Come stanno cambiando le imprese familiari tra passaggio generazionale, governance collegiale e apertura ai manager esterni.
La fine del modello del fondatore accentratore
Per decenni, soprattutto nelle imprese familiari, il modello dominante è stato quello dell’“uomo solo al comando”. Un fondatore forte, spesso anche unico amministratore, che prendeva decisioni in un contesto economico, tecnologico e geopolitico molto diverso da quello attuale.
I dati mostrano però che questo modello sta progressivamente perdendo centralità. Ancora oggi quasi un’azienda su tre è guidata da un amministratore unico, ma la tendenza è chiara: la leadership sta diventando sempre meno individuale e sempre più condivisa.
Leadership collegiale: una transizione strutturale
Negli ultimi anni si è affermato un modello di leadership collegiale, oggi presente in circa un’azienda su tre. Nelle imprese di dimensioni maggiori questa quota arriva quasi al 50%.
Questa trasformazione non è casuale. Risponde a un’esigenza concreta: gestire in modo più efficace il passaggio generazionale. Sempre più spesso, prima del vero cambio al vertice, si assiste a una fase di convivenza tra la generazione senior e quella successiva. Un periodo di mentoring e affiancamento che richiede strutture decisionali meno verticali e più collaborative.
Il passaggio generazionale come leva di cambiamento
Il ricambio alla guida dell’impresa non è più un evento improvviso, ma un processo. La leadership collegiale consente di distribuire ruoli e responsabilità tra più membri della nuova generazione, favorendo una transizione graduale e riducendo il rischio di discontinuità.
Questo approccio segna un distacco netto dal modello imprenditoriale degli anni ’80 e ’90, basato su una figura dominante e centralizzatrice.
L’apertura ai non familiari
Un altro segnale rilevante riguarda la composizione dei consigli di amministrazione. Oggi oltre il 55% delle imprese analizzate ha almeno un membro del CdA che non appartiene alla famiglia proprietaria.
Se in passato questa apertura era tipica solo delle aziende più grandi (oltre i 50 milioni di fatturato), oggi è sempre più diffusa anche nelle imprese di dimensioni intermedie. Si tratta spesso di figure di fiducia – consulenti, professionisti, advisor – che non possono ancora essere definiti consiglieri indipendenti in senso stretto, ma che rappresentano un primo passo verso una governance più strutturata.
Nuovi valori per nuove complessità
Tecnologia, intelligenza artificiale, instabilità geopolitica e mercati globali impongono competenze e sensibilità diverse rispetto al passato. La leadership del futuro nelle imprese familiari sarà sempre meno fondata sul controllo e sempre più sulla condivisione, sulla complementarità delle competenze e sulla capacità di leggere contesti complessi.
Il cambiamento non è più una scelta: è una necessità strategica.
