Categorie
Dossier

Wealth Management,
l’evoluzione è in atto

Dopo un 2018 difficile, l’industria è ripartita verso le nuove sfide sempre più probanti della digitalizzazione: una trasformazione fondamentale per ottimizzare l’experience dei clienti

Focus sullo sviluppo del settore più ricco dell’industria del risparmio gestito

Anche gli ultraricchi hanno pagato dazio l’anno scorso. Il rallentamento dei mercati è costato un calo del 3%, il primo dopo sette anni consecutivi di crescita. Così il Wealth Management sta già pensando come ripartire per offrire ai clienti soluzioni di massima qualità e vincere la sfida del cambio generazionale tra gli investitori. Con l’arrivo dei Millennial, tutto diventerà sempre più digital, anche tra i cosiddetti HNWI (High Net Worth Individual).

La trasformazione del Wealth Management

Non è una novità il fatto che l’industria del Wealth Managent stia attraversando un processo di profonda trasformazione, e i fattori chiave su cui questa evoluzione si basa sono ben noti. L’impetuosa trasformazione digitale che sta provando il mercato dei servizi finanziari, in ritardo rispetto ad altri settori, è ben lontana dall’essere completata. Una forza disruptive che sta guidando tale cambiamento può essere rintracciata nel cliente finale, sia per l’esigenza di una customer experience priva di interruzioni e sia per il ricambio generazionale che consoliderà il ruolo chiave dei Millennial nella concentrazione di ricchezza.

In un tale scenario, c’è un’altra variabile importante che sta mescolando in modo interessante tutti gli ingredienti: la regolamentazione. Se la MiFID II ha segnato un cambio radicale nell’industria, introducendo un approccio più incentrato sul cliente nei servizi legati agli investimenti, PSD2 probabilmente diventerà il punto di svolta prima di qualcosa di mai visto prima nei servizi finanziari, abilitando ecosistemi Open X, come definiti dal World Fintech Report 2019 realizzato da Capgemini ed Efma.

Se tracciassimo una linea fissando quello che è il punto raggiunto oggi nel percorso di trasformazione, noteremmo che c’è ancora tanta strada da fare. Le aree che le aziende operanti nel wealth management hanno trasformato (o stanno per trasformare) sono collegate ad alcuni aspetti della sfera operativa come i canali di contatto, l’efficienza dei processi di back e middle office, controlli normativi e piattaforme di vendita. Questi cambiamenti possono essere visibili, in maniera un po’ meno estesa, anche nell’ambito della gestione di prodotti e servizi, specialmente nella protezione del patrimonio dei clienti e nell’integrazione orizzontale di modelli di servizio rivolti alla catena del valore di esigenze dei clienti.

Quello che emerge dal World Wealth Report 2019, pubblicato a luglio, è chiaramente il ritratto di un terreno fertile per un processo d’innovazione accelerata, che ha bisogno di altri due aspetti per essere accompagnato: strategia e cultura manageriale.

Trend globali nell’industria

A livello globale, gli HNWI sono diminuiti del 3% dopo sette anni di crescita. Questo si è verificato a causa di un anno difficoltoso nel mercato equity e a una regressione dell’1,7% per il wealth dell’area compresa tra Asia e Oceano Pacifico. Quest’ultimo dato è particolarmente significativo per rappresentare la singolarità dello scorso anno, specie considerando che nel 2017 la stessa regione ha registrato una crescita poderosa del 12,1%. Per quanto riguarda le dinamiche del wealth, quelle possedute dalle persone più ricche al mondo, i cosiddetti Ultra High Net Worth Individuals (o più semplicemente, HNWI), sono diminuite del 6%.

Il calo dei mercati dello scorso anno e l’alta volatilità hanno portato a un drastico cambiamento nell’asset allocation, con liquidità ed equivalenti giunti ora al 27,9%, diventando così l’asset più significativo nel primo trimestre 2019 e rimpiazzando l’equity, crollato al 25,7%. Altre asset class tattiche e prudenti come i portafogli a reddito fisso e in particolare gli investimenti alternativi, sono stati scelti ampiamente da wealth manager e clienti HNWI in risposta alle turbolenze dei mercati.

La soddisfazione dei clienti verso le società di wealth management è aumentata nonostante il calo di ricchezza, principalmente grazie all’adozione di modelli di consulenza ibridi. Fornire ai wealth manager degli strumenti utili, gli permette di ottenere referenze migliori dai clienti. I fattori chiave che determinano la soddisfazione del cliente sono legati alla qualità del servizio percepita, specialmente in termini di personalizzazione e connessione al loro wealth manager, e di appropriatezza del prezzo pagato. Ovviamente questi due fattori sono strettamente legati, in quanto più è alta la qualità percepita del servizio, più sono disposto a pagare per fruirne.

Le ricerche sul Wealth Management

Quello che emerge da queste ricerche, confermato dalle testimonianze dai vertici del wealth management, è che la competizione sta cambiando. I nuovi fattori che influenzano il panorama competitivo sono:

  • l’entrata in scena di nuovi player come le BigTech
  • la pressione delle normative (soprattutto MiFID II e PSD2 in Europa)
  • una nuova generazione di clienti da servire
  • il nuovo paradigma Open X (leggere il World FinTech Report 2019)
  • l’aumento dell’innovazione tramite l’analisi dei dati
  • l’incombente problema del gap di talento nell’industria

Quest’ultimo punto è molto importante nella competizione odierna, perché chiede ai wealth manager di riuscire a rispondere con una robusta strategia di gestione dei talenti. In un’era in cui la connessione dei clienti con il loro wealth manager risulta più cruciale che mai. E la percezione della qualità del servizio è fondamentale nella scelta se lasciare restare con una determinata banca. Il modo in cui un istituto attrae, recluta e cura i suoi talenti è una parte decisiva della sua strategia.

A tal proposito, le società dovrebbero focalizzarsi su:

  • semplificare processi e norme
  • migliorare l’esperienza del wealth manager in termini di programmi di onboarding e di fidelizzazione all’azienda
  • offrirgli tecnologie e strumenti digitali per servire i suoi clienti
  • dargli accesso a ricerche di alta qualità e consulenti di supporto
  • assicurargli corsi e formazione aziendale

L’evoluzione prevista nei prossimi mesi

Nei prossimi mesi, la tecnologia giocherà un ruolo cruciale nella costruzione di business model di successo che si differenzino incorporando strumenti avanzati e sistemi (si veda il nostro “Hybrid Advisory Approach” sotto).

Non ci sono dubbi sul fatto che la tecnologia aiuterà a migliorare in un sol colpo sia l’experience dei clienti sia dei wealth manager nell’intera catena del valore. Ottimi spunti per ottenere questo vantaggio competitive sono ben rappresentati nel World Wealth Report. Alcuni di questi sono:

  • trasformare i processi di onboarding usando un approccio multicanale semi-automatizzato, che copra anche attività di regolamentazione e di profilazione commerciale
  • aumentare le capacità di CRM creando una visione singola del cliente, combinando una soluzione che indichi quali nuovi prodotti serviranno ai clienti per ottimizzare le performance
  • usare soluzioni con intelligenza artificiale per attività legate alla compliance e ai controlli come rilevamento di frodi. Cybersecurity, verifica della firma automatica e altre applicazioni per la compliance pre-investimento
  • utilizzare strumenti utili a individuare tipologie chiave di clienti, come gli High Earners Not Rich Yet (HENRY), includendoli nel servizio di Private Banking
  • integrare la catena del valore dei clienti Private tramite una strategia per servizi di salute e benessere

Nei prossimi mesi si ritornerà su questo argomento con un articolo speciale sul panorama del Wealth Management italiano, basato sui risultati di un’analisi approfondita realizzata dalla nostra area aziendale sulla Transformation Consulting che ha coinvolto gli Executive e i CxO delle principali aziende di Private Banking e Wealth Management del Paese, e ha delineato quali siano i fattori che stanno influenzando il mercato e lo stato del percorso di trasformazione.